LPA, czyli jak rozgryźć warstwy?
W kontekście organizacji te warstwy dotyczą poszczególnych jej poziomów organizacyjnych, o czym troszkę szerzej za chwilę. Temat LPA wydaje się zyskiwać na popularności i firmy chętnie uruchamiają to narzędzie w celu szeroko rozumianej poprawy bezpieczeństwa i jakości procesów. Jako najczęstsze zalety wymienia się wychwytywanie potencjalnych zdarzeń niebezpiecznych, zmniejszanie marnotrawstwa i ogólnych kosztów jakości, poprawę zadowolenia klientów, ograniczenia liczby defektów, zwiększenie efektywności procesów ("dobrze za pierwszym razem") czy poprawę interakcji pomiędzy różnymi szczeblami firmy.
Przymierzając się do uruchomienia LPA (czyli właśnie to, czym w tym momencie zajmuję się w mojej pracy etatowej) trzeba jednak od czegoś zacząć. Pytając wszechwiedzącego wujka Googla o podpowiedzi dostaniemy całkiem sporo, bo ponad 170 tys. wyników. W języku polskim "audyt warstwowy procesu" zwraca niespełna 11 tys. wyników, z czego ogromna część to rozmaite oferty szkoleniowe.
Nie pozostało mi nic innego, jak skierować się do źródła. Na pierwszy ogień poszła lektura dość cienkiej broszurki wydawnictwa AIAG (Grupa Operacyjna Przemysłu Motoryzacyjnego) zatytułowana "Layered Audit Process Guideline":
Mimo, że książeczka liczy raptem 31 stron, niestety do tanich nie należy. Szczególnie odczują to nie-członkowie AIAG. Dla członków jest zdecydowanie taniej, chociaż to nadal wysoka cena w przeliczeniu na liczbę stron. Jeśli dodatkowo zdecydujemy się na wersję papierową, wówczas dochodzą horrendalnie wysokie koszty wysyłki. Żeby jednak nie było tak pesymistycznie, spróbuję w tym wpisie podzielić się moimi obserwacjami po lekturze podręcznika.Wracając do skojarzenia ze Shrekiem, to właśnie warstwy są wyróżnikiem i istotą audytów warstwowych. Chodzi oczywiście o warstwy (poziomy) struktury organizacyjnej. W większości firm, szczególnie produkcyjnych warstwy poukładane są podobnie. U samego dołu drabinki znajdziemy pracowników montażu lub techników, nieco wyżej specjalistów, następnie brygadzistów lub team liderów, w dalszej kolejności kierowników, menedżerów aż do poziomu dyrektorów. Na najwyższym szczeblu zazwyczaj umiejscawia się nie kto inny, jak prezes.
W audycie warstwowym chodzi właśnie o zaangażowanie osób z różnych szczebli, których zadaniem jest ocena tych samych obszarów lub procesów przy użyciu jednakowych kryteriów. Ma to za zadanie uczynić z tego rodzaju audytu narzędzie bardziej obiektywne i dające wiele punktów widzenia na te same zagadnienia. Oferuje to wyśmienity punkt wyjścia do ciągłego doskonalenia. Wzmacnia także poczucie współdziałania osób z produkcji z osobami z kadry zarządzającej przez co buduje poczucie zaufania. Niezaprzeczalnie ważnym efektem wielowarstwowej oceny przy użyciu tych samych pytań jest podniesienie rangi tych zagadnień (przecież prezes czy dyrektor pytają o to samo, co pracownik linii) oraz mobilizacja niższych szczebli do skutecznego eliminowania zauważonych odchyleń (bo przecież nie będzie komfortowo, gdy szef szefa zauważy, że problemy nie są rozwiązywane).
Czym w takim razie LPA różni się od innych audytów?
Poniższa tabelka zestawia najważniejsze moim zdaniem i pożądane atrybuty audytu LPA, z praktykami które powinny być wyeliminowane z zakresu LPA:
| Sprawdzamy czy działają wybrane procedury i kroki procesu | Skupiamy się na produkcie i jego charakterystykach, bądź używamy LPA w zastępstwie audytów systemowych (np. ISO 9001) |
|---|---|
| Lista pytań zawiera zazwyczaj krótkie pytania typu tak/nie | Lista pytań zawiera pytania opisowe lub wskazuje na konieczność sprawdzenia wyników pomiarów |
| Audyty LPA są zaplanowane i wykonywane w regularnych odstępach czasu | Audyty są wykonywane w zależności od dostępności audytora |
| Za audyt odpowiada właściciel obszaru, w którym ten audyt się odbywa | Za audyt odpowiada dział jakości lub dział audytu |
| Przeprowadzany przez osoby z różnych szczebli | Przeprowadzany wyłącznie przez audytora wewnętrznego, technika, czy inżyniera jakości |
| Lista pytań jest krótka i ograniczona do czynników o wysokim ryzyku | Lista pytań jest obszerna i zawiera pytania nie mające wpływu na zadowolenie klienta |
| Odchylenia są "prostowane" od razu | Odchylenia są spisywane, a działania korygujące wdrażane w późniejszym czasie |
| Koniecznie przeprowadzany w miejscu, gdzie wytwarzany jest produkt | Lista kontrolna wypełniana jest przy biurku osoby audytującej |
| Audyt LPA weryfikuje, czy prawidłowo funkcjonują procesy (również procesy kontroli) | Audyt LPA jest wpisany do planu kontroli jako czynność kontrolna |
| Do weryfikacji funkcjonowania systemu jakości używany jest audyt systemu (np. wg ISO 9001) | Audyt LPA zastępuje częściowo lub w całości audyty systemu zarządzania |
Od czego zacząć?
AIAG daje tutaj konkretne wytyczne. Na pierwszym miejscu stawia Właściciela Procesu LPA, którego trzeba będzie wskazać. Oczywiście to ta osoba będzie odpowiedzialna za całokształt, m.in. dbanie o to, żeby audyty były przeprowadzane zgodnie z planem, pozyskiwanie wyników, czuwanie nad prawidłowym wdrażaniem działań korygujących, przygotowywanie raportów dla zarządu, formalny nadzór nad procesem LPA (procedury), rozszerzanie LPA na kolejne procesy.Trzeba również zaangażować Właścicieli Procesów (kluczowe będą na pewno właściciele obszarów produkcyjnych i około-produkcyjnych). To oni ostatecznie będą musieli zadbać o swoje obszary i zagwarantować, że audyty LPA są prowadzone zgodnie z harmonogramem i przez właściwe osoby z ich zespołów, zaś działania będą realizowane na czas oraz przy wsparciu odpowiednich zasobów.
Kolejna ważna sprawa to Zespół ds. Planowania. Interdyscyplinarny, jakżeby inaczej. Zaangażowane osoby powinny w zasadzie pochodzić ze wszystkich kluczowych obszarów, w praktyce zapewne każda firma będzie dobrze wiedzieć, kto to powinien być.
Audytorzy
Wracając do warstw i szczebli organizacji należy wskazać, które funkcji będą angażowane w audyty LPA. Najlepiej, gdyby zajął się tym Zespół ds. Planowania. Najlepiej wybrać osoby z różnych działów - wzmocni to obiektywność oceny. Jeśli chodzi o angażowane funkcje, powinni to być kteam liderzy / supervisorzy, kierownicy działów, menedżerowie oraz osoby z najwyższego kierownictwa. Jedną z najistotniejszych osób, która bezwzględnie powinna brać udział w LPA jest prezes zakładu. Zaangażowanie kadry kierowniczej istotnie wzmocni przekaz, że pewne procesy czy wymagania są dla firmy ważne.Planowanie
Zanim zabierzemy się za tworzenie listy pytań kontrolnych czy harmonogramu, należy koniecznie uświadomić sobie, że LPA będzie miało największy sens jeśli:| procesy poddawane audytowi są w pełni funkcjonalne, zatwierdzone przez kierownictwo organizacji (być może także klienta), obudowane odpowiednimi standardami pracy (istniejące instrukcje, ustalone kontrole, a przede wszystkim są istotne z punktu widzenia interesu organizacji oraz ciągłego doskonalenia. |
|---|
Wybierając obszary najlepiej kierować się ich znaczeniem dla organizacji i skupić się na początku na procesach ważnych dla organizacji. Może je wyróżniać to, że:
- klient życzy sobie wdrożenia LPA (tutaj raczej nie ma pola do dyskusji),
- wystąpiły poważne problemy jakościowe u klienta (np. duża partia wyrobów musiała zostać wycofana z rynku),
- są istotne dla klienta (np. istnieją specjalne wymagania klienta),
- wykazują wysokie ryzyka dla bezpieczeństwa pracowników,
- przyczyniają się do reklamacji klienta,
- generują wysokie koszty jakości,
- rzutują na inne istotne wskaźniki operacyjne lub biznesowe.
**********************************************************************************
ciąg dalszy nastąpi ...
Fajnie wyczerpany teamt.
OdpowiedzUsuńBardzo fajny wpis. Pozdrawiam.
OdpowiedzUsuńDziękuję :)
Usuń